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靈敏舞動的GE巨人
- 發布時間：2015/2/12 9:59:24
修改時間：2015/2/12 9:59:24 瀏覽次數：1313
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一說起要寫通用電器（GE），就讓我們緊張。1999年1月，正當互聯網泡沫在全球快速膨脹的時候，這個擁有122年歷史的巨型傳統企業以迅雷不及掩耳之勢將數十億美元的業務搬上了互聯網，在遍布全球100多個國家近40種業務中發起一場“摧毀你的業務”（Destroy Your Business，簡稱：DYB）的運動。
Jack Welch這位當代企業經理人的楷模，用極為煽情的語言在通用電器疾呼：“GE每一個CEO都有三個最首要的任務，那就是互聯網、互聯網、互聯網。”“互聯網不僅是我們的第一個工作重點，也是第二、第三和第四個工作重點。”這位年過花甲、即將退休的管理大師雖然連打字都不太熟悉、辦公室連電腦都沒有過，卻毅然率領公司上下600多名高層經理人在20來歲的年輕導師指導下學習如何使用互聯網。
對于大多數網絡公司而言，互聯網的泡沫在2000年灰飛煙滅。然而，通用電器這個巨型的傳統生產型企業作為互聯網業務的后來之秀，通過兩年的努力竟崛起為全球電子商務領先企業。Welch認為：傳統經濟企業通過互聯網業務取得的生產力和市場份額遠遠超出新經濟企業的成長率。通用電器通過互聯網提高的生產力使他們在銷售、行政和一般費用上節省了20%到50%。
通用電器的范例是否能為中國經理人提供一些可供借鑒的東西呢？在澎湃而來的電子商務浪潮中，中國很多的傳統企業面臨轉型的恐懼和困惑，而更多的中國企業則完全將電子商務排除在自己的議事日程之外。隨著網絡淘金夢的破滅，一些中國經理人更加深了其對互聯網業務的誤解。為此，盡管我們面對通用電器這樣一個巨型企業的轉變感到驚奇和緊張，我們依然要去做些探究，為我們的讀者尋找一些GE的秘訣。
互聯網的精髓在于速度
在通用電器的案例中，最讓我們驚懾的是其排山倒海式的變革架式。這部分得益于Jack Welch無可匹敵的領導地位和懾人的領袖魅力。盡管互聯網的發展在全球風靡一時，Welch在一開始遲遲按兵不動，因為“像我們這樣的大公司被網絡的發展嚇壞了。我們覺得網絡活動的創建是一種類似于諾貝爾獎的神秘東西，是激進的新潮者的領地。”
然而，一旦Welch認識到互聯網的魅力。通用電氣公司在2個月內迅速組建了一支3,000人的隊伍，開展起“摧毀你的業務”的運動。與此同時，Welch身先士卒，率領高層領導向公司內年輕一代學習如何運用互聯網。通用電氣公司最高層相信，重大的結構改革是必須的。漸進的改革容易受阻于官僚主義，使競爭對手更有時間超越GE。
通用電氣（中國）有限公司行政總裁王建民先生指出：“公司以前一直是從內往外看，自以為自己了解市場，現在是該從外往內看的時候了”。“摧毀你的業務”部門的成員中，有80%是公司各部門抽調的員工，其余20%是外部引進的專家。他們能取得所有所需的信息，又能挑戰現存的業務模式，可謂是公司內部的“外部人”。
他們第一步的工作是具體，甚至定量地找出互聯網給GE的業務帶來什么樣的威脅。他們研究對手的業務如何操作、提供什么樣的產品和服務，研究通過網絡銷售與通過銷售員或電話服務中心銷售在成本與效益上的區別，反復測試和比較網絡系統與電話系統的反應速度。
最終，“摧毀你的業務”小組成員要向GE的最高管理層提供一個報告，描述他們的競爭對手如何通過互聯網從GE手中搶走客戶。
通用電器以如此強大的力量和快捷的速度推動公司業務的發展已不是第一次。4年前，當Welch決定在公司實施6δ的時候，其力度和速度不亞于現在的互聯網電子商務戰略。這無疑得益于Jack Welch在公司上下得到近乎崇拜似的尊敬。現在，6δ改變了GE的內部基因，成了公司的一種工作方式，為公司贏得數十億美元的效益。GE的速度從另一方面受益于其無邊界組織的企業文化。這一文化非常完美地迎合了互聯網延展性和信息自由流動的要求。
在只有快者才能生存的互聯網時代，變革的速度成為了企業是否成功的關鍵。正如Welch在Forbes雜志的采訪中說道：“在這里，我們不能有半點含糊。什么渠道沖突、市場和銷售尚未成熟等借口，決不能用來阻滯或轉移我們的攻勢。稍有遲緩，你就會被從市場中抹掉。取代你的不是你傳統的競爭對手，而是兩年前你從未聽說過的企業。”
傳統企業的優勢在于業務
通用電器在電子商務的發展道路上，并沒有專門成立所謂的電子商務部門。他們基于現有的業務單元，不斷地反思如何能夠利用互聯網來改善現有業務模式、降低經營成本、提高生產力、更新企業文化。
傳統企業有自己的業務流程，有自己的客戶群，有自己的品牌和高質量的業務處理能力。“我們已經擁有了較難得的部分，”Welch在InternetWeek周刊上說道，“這是新起的公司夢寐以求的東西，如全球領先的產品和技術、百年老店的品牌認知度和聲譽。”新興的網絡公司一般得在品牌知名度和物流渠道上花費頗高的代價，使得其在近期內很難有盈利的可能。在中國，物流渠道的不暢更加重了網絡公司的負累。因此，這為中國的傳統企業在電子商務建設中提供了寶貴的競爭法寶。
針對本身的業務，通用電器的電子商務建設分成3個部分：銷售、采購和運作。但是，他們首先考慮的是生產力和效率。美林證券（Merrill Lynch）財經分析師Jeanne Terrile在InternetWeek周刊指出：他們得到的“一個重要啟示就是，互聯網首先是一種生產力工具，其次才是銷售和采購工具。”GE在網上銷售方面的先驅——GE塑料集團在考慮哪些銷售環節搬上網的時候，首先考慮的是是否有價值、效率是否更高。“我們有個規矩：如果沒有一個比電話銷售更好的價值增值，就不考慮搬上互聯網，”GE塑料的電子商務總經理Gerry Podesta在CIO雜志上說道。
GE家電集團想到傳統廠商具有的定制功能是純粹的互聯網公司所沒有的，同時他們又研究可以利用公司現有的強大的零售商網絡將家電直接送到客戶手中。于是，GE家電集團網上銷售系統的核心是裝在大型家電超市的POS銷售終端。當客戶想買一臺GE冰箱時，他們在超市中的POS系統中輸入訂單，該系統與GE的存貨和配售系統相連。客戶因此可以直接從GE購買產品，并通過網絡選擇他們最方便的送貨和安裝時間。在這樣的系統中，家電超市成為其中的一部分，并由于銷售方式的改變，他們釋放了大量的庫存空間。
對于原本就是自己構建銷售體系的業務集團，他們往往是工業產品或大型設備提供商，則更專注于提供專業增值服務。例如，塑料用戶可以利用塑料集團網上提供的客戶支持工具，通過自己的電腦調配色彩，并可在網上訂購色彩片，48小時之內便可收到訂貨。這一過程在過去這需要數周才能完成，現在塑料集團每周的網上銷售額已超過500萬美元，在中國的銷售也有30%在網上進行。
復制、再復制
在實施電子商務過程中，GE絕對不是冒進的，然而又是非常快速的。在這里，他們的秘訣就是復制、再復制。說到GE的做法，GE照明英國公司總裁Craig Arnold在ComputerWeekly周刊上非常詳細地進行了描述：“在初期，主要是參與和試驗，在公司到處轉悠，掌握最好的方案。然后，拿來到處去試一試，看哪些東西可行，直到最后形成一個方案可以在全公司加以實施。”
對外，GE也在不斷研究競爭對手、顧客、供應商和其它一些網站的做法。一旦認為這些做法符合GE的運作方式，他們就毫不留情地在全公司進行推廣，反復地復制。GE信息總裁Gary Reiner對InternetWeek周刊的記者說：“我們的確對于那些敢于復制別人的人大加贊賞，就象我們贊賞能夠推出新創意的人一樣。我們大肆宣揚一種文化，讓所有的人為抄襲別人的創意而自豪。”
通用電氣的電子商務建設的第二方面網上競標采購就是這種復制的來的結果。。網上競標采購系統最早是由運輸系統集團花了不到3周開發出來的，現已迅速被GE的所有業務集團采用，并在全球范圍內展開，包括中國在內。
通用電氣的網上競標采購分為兩大塊：對于非直接材料如辦公用品等由GE公司組織進行，而下屬各集團生產用的直接材料則由各集團分別組織進行。GE內部網中的Quickplace網站則將所有采購的基礎信息聯系在一起，如通過GE評估的供應商、每個采購項目的進程、新的采購需求及相關的文件條文等。
眾所周知，決定一項采購并非只有價格一個因素。供應商也被告知并非價格才是贏得訂單的唯一因素，競爭不僅僅在網上，交貨能力、物流能力也很重要。GE的采購人員通過網上競標，篩選出若干個具有價格優勢的供應商，只有他們通過了體系評估和樣品測試后，才能得到GE的訂貨。同時，他們作為GE的合格供應商也出現在GE內部網的Quickplace網站中。
GE的全球采購網還有自動順延競標的功能，使GE能得到很理想的價格。在這里，傳統的商業技巧、談判技巧都被這種全新的手段擊得粉碎。通過網上競標采購，GE公司極大地壓縮了成本，有的項目竟達到了60%。
在中國，為了幫助中國供應商參加GE的電子商務，通用電氣（中國）有限公司組織了供應商電子商務培訓，并辟專門場地和設施讓供應商參加網上競標。同時，考慮到中國物流等方面的障礙，GE還專門成立了通用電氣（中國）采購和出口公司，進行供應商質量評估，并與供應商就交貨方式、貿易方式等進行磋商和合作。“通過這樣的運作，”王建民說，“一方面可幫助以前沒經驗的供應商提高能力，另一方面也能把網上競標的巨大節約成果變為現實。”
電子商務的核心是運作電子化
互聯網的精髓在于速度，不僅指你得快速應變。它能帶給你的也是速度和效率。企業在進行電子商務建設的時候，首先應該考慮的是如何讓現有的企業結構靈敏地運作起來，擺脫機構重重的官僚架構。說到底，電子商務的建設更多的應該是一種全新企業文化的建設。
GE之所以能夠如此快捷地走上電子化的道路在與其遠見卓識的領導人很早就造就了一種非常適合電子化時代的管理架構。“要使電子商務發揮最大效用，關鍵并不在于人人上網，而在于公司是否有高速運轉的文化，”王建民先生強調，“如果決策還是要各層領導慢慢審批，上網也是枉然。”
正因為此，GE的電子商務建設始終不離運作效率這幾個字。所以，不管它把其電子商務的努力分成三個部分還是更多，最為關鍵的就是電子化運作。這主要是指企業內部運作流程的e化。
王建民先生解釋道：“對于現代化的大公司，生產成本在整個成本結構中所占的比例越來越小，而白領階層的運作成本則越來越高，所以降低內部服務成本成為當務之急。”他給我們算了一筆帳，僅以訂單處理為例，每一個訂單處理包括接收、確認、輸入系統、交貨確認或更改等諸多環節，傳統每個訂單處理成本約為100美元，GE公司采用網上處理后，數據的調整和傳輸更為方便快捷，而且訂單在網上流轉，常見的規格、數字錯誤也少了很多，這樣每個訂單處理成本可降到25美元。GE公司每年的交易訂單多達10億個，可以算出，這將是一個多大的成本降低空間。
“當然，這種內部運作成本的顯著降低效果只有在大公司比較明顯，”王建民先生補充道，“我們致力于內部運作流程的電子化，不是和網絡公司競爭，而是與現有的競爭對手比賽，比誰干得快，比誰的內部流程調整得快，比誰能以更低的成本提供更好的服務。”
除了將訂單、生產、發貨等業務流程用互聯網整合外，辦公室內的日常運作也往互聯網上轉移。現在，GE中國區的招聘系統已完全網絡化。從最初用人部門在線提出申請，到人事部對外公布職位空缺，從在線應聘到面試日程安排，一直到最后的錄用通知，全部在網上完成。目前，該系統每天要處理數百份申請。數字化運作涉及所有部門和員工，甚至連中國區CEO王建民的行程安排也放在內部網上，各部門可在網上預定他的時間。
因為內部運作流程的e化，員工就不得不改變以前的工作習慣，這并非易事。GE公司的做法是：決然停止傳統的運作流程，讓員工明白上網是唯一途徑。他們深知如不這樣做，公司內部的e化進程就會慢得多。于是GE醫療集團中國區的員工被告知，除了邊遠省份，從某截止日起，所有員工出差、報銷均在網上進行，這是唯一的途徑。事實證明這是最有效的辦法，員工很快就能體會到網上運作的好處。
最后，借用Jack Welch的一句話作為結尾：“電子商務給GE內部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。”中國大型的集團式企業尤其應該考慮它只一句話的真正意義。
