在諾基亞工廠中，員工人數過千且維護工作復雜的客戶服務部門（CFO）承擔著繁重的手機最終組裝和測試工作。雖然有著良好的福利政策（人員流動率不高），但工廠還是面臨著技術人員缺乏多學科綜合技能，工作量難以平衡等典型的中國式維護難題。
　　就生產特點而言，由于科技更新換代較快，諾基亞產品的相對商業生命周期較短（1年），產量受需求影響較大。憑借JIT（準時生產）原則，工廠整體精益程度較高。這也就意味著，沒有生產就沒有維護，反之，沒有維護就無法生產。
　　項目背景：需求逆轉
　　2010年，針對如何管理維修設備、工具、備件及耗材的問題，諾基亞北京開始甄選合適的庫存管理系統供應商。當時，入選的廠商包括軟件開發公司、CMMS/EAM供應商、ERP供應商等。在經過一系列交流后，同年年底，喜科提出了一個顛覆性的問題從而改變了項目的最終方向，即什么樣的實際問題觸發了此項需求？
　　憑借專業的工業背景，喜科為諾基亞進行了一次為期兩周的現場維護評估，并定義了項目能獲得的投資回報幾率，同時為輔助計算機系統的實施提供了相關的引薦行動方案。在此基礎上，以取得最佳投資回報為目標，由喜科和諾基亞組成的聯合項目團隊定義了分階段的項目實施方案。

諾基亞評估報告

　　項目實施：整合專業維護技能和IT工具
　　項目第一階段主要是利用喜科所提供的COSWIN維護管理系統建立起基于設備數據庫的標準維護平臺。在重新定義工作流程并添加了相關KPI和報表后，系統旨在輔助工廠的二線維護工作（標準替換、車間維修、備件、采購）從而達成事先所設定的改進目標。
　　在該階段中，喜科派遣了一支專業團隊入駐現場開展了為其三周的實施工作（之后則變為定期現場指導），人員組成包括：
　　項目經理一名（擁有多學科背景的維護經理）：重點關注投資回報并負責項目的整體實施部署
　　維護工程師一名（自動化背景）：站在用戶立場為客戶提供系統操作指導
　　CMMS工程師一名（綜合學科背景）：根據需求進行系統配置和培訓
　　而在諾基亞方面，工廠決定由CFO部門的部門經理作為項目經理（業務素質高，注重項目結果），并由來自其他各個部門的工程師作為項目組成員。為了配合項目的順利開展，財務部門、采購部門、管理層也參與到了項目的實施工作。
　　在第一階段實施完畢后，諾基亞肯定了該階段所取得的投資回報，并同意延續該項目從而取得更大的改進成果。為了降低業務浮動對生產的影響，后續項目被拆分為多個不同階段和獨立的實施包，并且針對每個階段都附以預計的投資回報，并以此作為項目是否能繼續往下推進的指標。

項目階段

　　截止到2012年6月，系統已涵蓋了工廠的預防性維護、預測性維護、故障排除、一線維護等不同的工作領域。
　　項目成果
　　憑借諾基亞基于標桿管理的成本控制體系，項目旨在關注維護工作對產量的影響，而非減低原有成本。根據諾基亞內部評估數據，第一階段項目后取得的成果如下：
　　- 故障停機率降低15%（目標7%）
　　- MTBF增加12.7%（目標5%）
　　- 庫存準確率增加67%到96%（庫存金額保持不變）
　　諾基亞維護經理李志宏先生說到："喜科以績效為導向的項目實施理念與我們的企業文化非常吻合。憑借其辛勤的工作和優異的項目成果，喜科贏得了我們極大的信任。通過使用CMMS系統，我們能更直觀地評估CFO部門的維護工作績效，而該項目的成功也引起了我們供應商的高度關注。參與項目的最終用戶、工程師、技術人員都對項目所取得的改進成果和自身技能的提升感到非常滿意。"
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