當前，各行各業都在如火如荼地開展數字化轉型，其中制造領域的數字化轉型聲勢最為浩大。然而，盡管我們看到一些制造企業和行業成功實現了數字化轉型，但見諸報端的大型數字化轉型成功案例還十分少見。2019年，世界經濟論壇與麥肯錫公司曾聯合發布了一份題為《第四次工業革命：制造業技術創新之光》（Fourth Industrial Revolution: Beacons of Technology and Innovation in Manufacturing）的報告。報告稱，在采用第四次工業革命相關技術方面，超過70%的工業企業仍受困于"試點困境"。報告還指出，正在積極大規模部署第四次工業革命技術的企業比例只有29%，而多達30%的企業仍未開展試點工作或仍處在部署準備階段。
先進制造業是第四次工業革命的核心，因為它可以塑造生產鏈和價值鏈的未來。先進制造業能夠帶來大量新機遇，促使企業改造工廠、轉變業務模式，進而推動新一輪經濟增長。過去三年來，通過塑造先進制造和生產的未來平臺，世界經濟論壇與走在第四次工業革命前沿的領軍企業合作，努力推動各行業和各地區制造領域的數字化轉型進程。2018年，世界經濟論壇攜手麥肯錫公司啟動了全球"燈塔工廠"網絡項目（Global Lighthouse Network），旨在甄選成功大規模部署先進制造技術以及將以人為本、可持續發展作為核心創新戰略，并應用涵蓋全球最先進生產設施的領軍企業。目前，"燈塔工廠"項目正在積極開展跨企業學習之旅，以幫助各大制造商達成新的合作關系，為制造業塑造兼收并蓄的未來。
截至目前，"燈塔工廠"項目開展的學習之旅表明，以下兩大驅動力有助于制造業成功實現數字化轉型：
1. 所有轉型都必須以業務需求為導向；
2. 通過全球項目部署進而有序安排流程是轉型成功的關鍵。
所有轉型都必須以業務需求為導向
首先最重要一點，跟業務無關的數字化轉型毫無意義。企業在推進數字化轉型之前需要想清楚核心問題：在數字經濟中，如何保持業務的相關性以及如何發展自己的業務。例如，企業在制定數字化轉型方案時，所設定的目標要以結果為導向，而不是為了要"測試技術"，這樣才能為轉型方案設定正確的方向。企業可以考慮從以下幾方面設定目標：
●幫助員工安全高效地開展生產；
●提升資產和流程的效率；
●確保業務運營的可靠性和安全性。
通過全球項目部署進而有序安排流程正是達成這些目標的關鍵。
全球智能工廠"燈塔工廠"項目的成功經驗揭示了在全球成功實現數字化轉型需要具備三個關鍵要素：
1、 采用高層主導、底層推進的方法
在企業部署全球性數字化轉型項目的過程中，來自最高管理層的大力支持和承諾至關重要。這種支持和承諾會在企業內部形成一種文化期望，并有助于推行數字化思維模式。如果將管理層的支持和承諾與全球化學習相結合，可以確保企業所有員工都成為數字公民，而這樣的轉變過程非常有利于企業開展文化變革。在全球"燈塔工廠"中，擁有智慧工廠的企業表示，這種管理流程還能促使員工萌生和提出新想法。企業領導層也可以倡導"小步快跑"的轉型方式，并且在項目成熟之前不給員工施加壓力，不要求快速見到成效，以便更好地掌控數字化轉型項目的進程。
在基層，大多數制造企業都擁有大量專業的生產員工和運營人員，部署數字化轉型項目需要利用他們掌握的的專業知識。一家全球化的企業中很可能有這樣一支員工隊伍：他們飽含熱情，接受過高等教育，并精通制造軟件、物聯網及分析技術、高級機器人和AGV小車、增強現實等技術。讓這些員工在各自擅長的專業領域內充當"代言人"，會有助于促進先進制造技術的推廣。此外，還可以召集這些員工在新技術的實施、測試和擴展方面進行跨領域協作，從而推動變革，實現數字化轉型項目效益的最大化。
2、 對項目進行嚴格、集中化的管理
成立一個核心團隊是促使企業數字化轉型成功的第二個關鍵要素，其能夠在實施數字化轉型的各個節點提供相關服務。這個團隊就相當于"顧問小組"，他們的任務是靈活地部署技術解決方案，確保所實施的任何解決方案都能夠滿足特定的業務需求，同時還確保整體業務都能創造價值，而非只有單個工廠受益。基于這樣的目標，團隊需要制定標準化解決方案，提出最佳實踐建議以及在不同生產點之間復制成功經驗。例如，"燈塔工廠"中的先進制造企業在全面推廣一個解決方案之前，會先在各個工廠分別對該方案進行為期三個月的測試。
3、 將世界經濟論壇全球"燈塔工廠"中的企業作為外部標桿
將企業對標世界經濟論壇全球"燈塔工廠"中的標桿企業，可以從以下兩個方面推進數字化轉型項目：
●有助于激發工廠員工的興趣，并促使各工廠之間形成競爭，競相為成為"燈塔工廠"而努力。這可以推動員工積極參照"燈塔工廠"的實踐，加快擴大數字化轉型的進程；
●有助于激起合作伙伴、供應商和客戶的興趣。例如，施耐德電氣參照全球"燈塔工廠"標準來進行"智慧工廠項目"（Smart Factory Program）的部署，就引起了一些客戶的極大興趣，促使他們詳細了解并著手復制和大規模實施數字化轉型的流程。
最后，從這種學習之旅帶來的經驗看，企業要注意避開兩大誤區。第一個誤區是企業高層強行要求員工采用新技術，但卻未在運營層面投入相關資源或提供相關支持。這會導致技術得不到充分利用，無法產生預期效益；第二個誤區是直接照搬另一個工廠的成功經驗，未考慮目標工廠的特定情況、生產流程和文化規范等因素。
關于作者：
何維克（Peter Herweck），施耐德電氣全球執行副總裁、工業自動化業務負責人
施耐德電氣全球執行副總裁何維克（Peter Herweck），自2016年起執掌施耐德電氣工業自動化業務。他在自動化，數字化和工業軟件領域擁有豐富的從業經驗。他最早就職于日本三菱公司，也曾任職于西門子，在工廠與過程自動化部門擔任多個高管職位，此外還擔任過企業戰略負責人。
弗朗西斯科·貝蒂（Francisco Betti），國際發展研究領域專家
弗朗西斯科·貝蒂（Francisco Betti）是國際發展研究領域專家，于2015年5月加入世界經濟論壇工作團隊，目前擔任"塑造先進制造和生產的未來平臺"（Platform for Shaping the Future of Advanced Manufacturing and Production）負責人。該平臺在世界經濟論壇2017年年會上正式推出，以滿足多國政府和多家企業的要求。它旨在幫助全球領導者預測先進制造技術將如何改變工廠、業務模式和合作方式，并了解這些改變對經濟、社會和環境的影響，進而塑造一個更具包容性的未來。