林雪萍 | 小q、大Q和超Q 百年質(zhì)量簡史
發(fā)布時間：2022-02-14 來源：知識自動化
聽，大師的質(zhì)量觀
在上世紀(jì)80年代，日本制造在美國市場橫沖直撞，直接導(dǎo)致美國制造哀鴻遍野。被認(rèn)為一手締造了日本質(zhì)量奇跡的戴明，成為美國人心目中的質(zhì)量大神，如日中天。福特、通用汽車、寶潔等公司都請他去做質(zhì)量顧問。然而，他從來沒有為這些CEO粉絲提供過任何一套完整的質(zhì)量改進(jìn)方案。戴明深知，他只需要改變這些CEO的認(rèn)知，讓質(zhì)量成為CEO腦海的戰(zhàn)略必選項之一，他就成功了。一粒種子，自有掀翻巨石的力量。
于是不難理解，對于質(zhì)量的定義，戴明并不想給出一個精確畫像。模棱兩可的原則，讓他與其它質(zhì)量大師完全不同。戴明采用了反面修飾的手法：變異是質(zhì)量的天敵，不確定性是系統(tǒng)的大忌。二者都導(dǎo)致了質(zhì)量缺陷，而質(zhì)量工作者的挑戰(zhàn)就是要解決這兩個無處不在的小妖。
給出質(zhì)量定義，總是需要在簡潔與科學(xué)之間裁剪，頗為不易。中國最熟悉的質(zhì)量認(rèn)證體系——ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)族，在2015年就給出了一個相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x。盡管簡潔，但它需要工程師的嚴(yán)謹(jǐn)思維才能真正理解它。
更多的質(zhì)量大師們，則尋求精確而簡潔的定義。
克勞士比用的是“符合要求”，他在1979年出版的《質(zhì)量免費》一書中，以其驚世駭俗的理念，深深打動了陷入日本制造圍攻的美國企業(yè)家的心。克勞士比也是所有質(zhì)量大師中最具有明星效應(yīng)——他一向懂得如何用“金錢”的語言俘獲聽眾的心。他的零缺陷理念在中國也是廣有擁躉。1982年最早引入了后來驚艷天下的六西格瑪?shù)哪ν辛_拉名譽主席高爾文則認(rèn)為，六西格瑪就是用來區(qū)分高水平的質(zhì)量的分界線。
作為質(zhì)量理論最宏大宮殿的奠基人朱蘭，是一個平衡感非常好的質(zhì)量大師。他跟戴明在上世紀(jì)20年代，就有過交集。他們共同領(lǐng)教了現(xiàn)代質(zhì)量開篇之父休哈特的教誨。與戴明相對不成體系的質(zhì)量哲學(xué)不同，朱蘭很早就注意到將現(xiàn)場統(tǒng)計學(xué)與企業(yè)管理者之間的鴻溝打通。他在1951年編著的《質(zhì)量控制手冊》經(jīng)過多年的修訂，已經(jīng)成為質(zhì)量領(lǐng)域最為經(jīng)典的指南。朱蘭質(zhì)量的宮殿，不是由他自己完成的，他早已悟透質(zhì)量是一種宗教式的教義，需要“廟堂”才能香火永存。于是，他創(chuàng)建了朱蘭質(zhì)量研究院，帶動了一批大師級的弟子。而他的壽命穿越了一個世紀(jì)，也給這座廟堂的煙火持續(xù)，給予了足夠的蔭護。朱蘭認(rèn)為質(zhì)量就是“適合使用（fitness for use）”，而在朱蘭研究院出版的《朱蘭質(zhì)量管理與分析》手冊中，朱蘭的質(zhì)量定義被修訂為“適合用途（fit for purpose）”。
這一個字的改動，代表了質(zhì)量的野心。產(chǎn)品質(zhì)量，將不再僅僅是對用戶而言，還會在更廣范圍影響到其他人。例如汽車動力電池的廢棄處理，除了影響電動車購買者之外，還會涉及到足夠多的人。國內(nèi)質(zhì)量泰斗——韓福榮教授給出了生態(tài)質(zhì)量EQ的概念，也就是從低碳角度，考慮可持續(xù)的發(fā)展。
而朱蘭研究院還有更多的考量。比如說，會有人用螺絲刀起罐頭，這就是用戶自己采用的“用途”，而非制造商定義的“使用”的范疇了。那么，螺絲刀的質(zhì)量，是否會有所變化？質(zhì)量是否要考慮這些被用戶“濫用”的場合呢？如果進(jìn)一步想，一臺機床，本來是可以加工兩種型號發(fā)動機V6和V8所需要的不同曲軸。但在它被購買并入生產(chǎn)線的十年期間，卻從未加工過一個V6曲軸。這個被用戶“少用”的場合，質(zhì)量特性是否需要重新考慮呢？
簡潔，難盡其妙
質(zhì)量如此神奇，經(jīng)得起從很多視角來看待：從產(chǎn)品，從用戶，從價值，從生產(chǎn)，都會有不同的答案。
事實已經(jīng)證明，用簡潔的詞語已經(jīng)不太可能表達(dá)質(zhì)量的多樣性。每一種質(zhì)量理論的背后，都站著一大批信徒。過分強調(diào)質(zhì)量字眼上的差別，只會引起分歧矛盾，甚至是相互的攻訌，正如我們在1987年央視春晚馬季的相聲《五官爭寵》里所看到的那樣，每個器官都覺得自己是獨特而最有功效的。
不同的人來定義，質(zhì)量是不一樣的。1984年哈佛商學(xué)院的加文Garvin提出了著名的質(zhì)量八維，包括性能、特征、可靠性、感知質(zhì)量等。即使質(zhì)量有了八個維度，但其實仍然有豐富的空間。質(zhì)量維度可以增補的名單，仍然像火車一樣長，其他包括服務(wù)質(zhì)量的維度，如響應(yīng)性、溝通性、方便性等，也都被提出來。同樣，服務(wù)行業(yè)也在為自己的質(zhì)量尋求答案。三位來自美國德克薩斯農(nóng)工大學(xué)的市場營銷教授，則以他們各自的首字母發(fā)表了PZB服務(wù)質(zhì)量維度，被許多服務(wù)公司用來測量質(zhì)量性能。
為了更好地平衡這些特性，《朱蘭質(zhì)量管理與分析》手冊，這部以朱蘭的名字命名但卻不是朱蘭寫的書，目前已經(jīng)進(jìn)化到第六版，給出了另外一種方法，那就是用兩種含義來表達(dá)一個質(zhì)量。首先是“質(zhì)量特性”，需要滿足客戶需求。它往往需要更好的設(shè)計，言外之意，更高的質(zhì)量也意味著更多的成本；第二個，無缺陷。如果每個產(chǎn)品都沒有缺陷，那更高的質(zhì)量，通常成本更低。雙面質(zhì)量的定義，就像身份證一樣，正面是人頭，背面是國徽，兩者構(gòu)成了一個完整的公民信息。如果將質(zhì)量的范疇，放到更長的時間和空間來看，質(zhì)量就像上陣的戰(zhàn)士穿著的雙面盔甲，正反兩面都不可少。正面偏于進(jìn)攻型，反面偏于防守型。它是由企業(yè)不同的質(zhì)量活動而拼接實現(xiàn)的。用戶永遠(yuǎn)也不會關(guān)心企業(yè)的質(zhì)量運營方式，但是他們集體用腳投票的行動，勝過了一切制造商的心思。
質(zhì)量，才是傳說的大象
理解不同的質(zhì)量定義，這對于企業(yè)很重要，它表明了質(zhì)量是分布式的，在每個可能的崗位都有自己的位置。一個對顧客漫不經(jīng)心的客服，會輕而易舉地摧毀采購員費盡心思的原材料挑選所塑造的質(zhì)量。這兩個同在一個公司的崗位角色，向來就生活在兩個時空中，卻少有對話的機會，也沒有人生交集。但質(zhì)量的惡作劇，就是會讓兩人形成看不見的連鎖關(guān)系：我的失敗，就是你的失敗。
同樣，各個崗位，對于質(zhì)量各有不同的心思和苦惱。更多的崗位，也是如此連接起來。
質(zhì)量部門，這是一個尷尬的部門。看上去最有話語權(quán)，卻又最無力的一個部門。它的授權(quán)職責(zé)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他所被期望的力量。設(shè)計錯誤、采購瑕疵、批次不勻、指導(dǎo)書缺失等所導(dǎo)致的問題，都被一概歸為質(zhì)量問題，由質(zhì)量部一肩挑起。天下最常見的背鍋俠，莫過于質(zhì)量部。它就像一個交通崗的輔警，交通順暢時無人注意，交通堵塞時人們都看著他。質(zhì)量部的進(jìn)化，在中國也是五花八門。很多質(zhì)量部門，到現(xiàn)在為止仍然是一個質(zhì)量部經(jīng)理加上一批檢查員所組成。這樣的組合，讓人穿越時空，一頭回到八十年前的工廠崗位。有作為的質(zhì)量負(fù)責(zé)人，總會覺得自己權(quán)力不夠大。這是制造行業(yè)所有崗位最糾結(jié)組織邊界的一個崗位。
市場營銷人員擁有最容易情緒化的感官，他們相信感覺，理性的質(zhì)量一致性非其所長。這使得他們更偏重于感知質(zhì)量。他們會更容易被競爭對手的所作所為而吸引，對于規(guī)格、尺寸、配置往往有著錙銖必較的較真。而他們熱情的宣揚，也可能使得用戶產(chǎn)生不切合實際的期望，最終也會讓制造備受傷害。
從供應(yīng)鏈角度，采購者會看到原材料和零部件的五花八門，難以統(tǒng)一。同一個廠家，也不能大意。不同倉庫，甚至不同批次，到處都有地雷。一個廠家送來的同一批貨，不代表著同一個生產(chǎn)批次，質(zhì)量瑕疵風(fēng)險隱含其中。而這些貨品四處流轉(zhuǎn)，也讓它們的質(zhì)量像是放置在敞口的房間中，四處漏氣。
如果從設(shè)計師的角度，則會看見設(shè)計周期和并行工程。設(shè)計周期永遠(yuǎn)是不夠的，而人員之間的協(xié)同也很容易產(chǎn)生誤解和抱怨。設(shè)計會影響制造成本，但設(shè)計時間總是容易被壓縮。人們相信看到的物品，工廠動起來才是交付周期的啟動，此前的設(shè)計就像是在消磨時間。對于設(shè)計師，在滴滴答答的時間漏斗之前，很難有時間考量后續(xù)制造的質(zhì)量因素。而總有自以為是的家伙，要在設(shè)計快要凍結(jié)的時候，跳出來需要修改。這種設(shè)計變更，會引來了無數(shù)潛在的風(fēng)險。因為每變更一個條件，后面的制造都可能發(fā)生巨大的變化，美國國家宇航局NASA最初發(fā)射載人探測飛船時，曾說過，“更好的東西是好東西的敵人”。零部件如果符合標(biāo)準(zhǔn)要求的話，就不要再做任何改進(jìn)。因為部分的變更，完全有可能造成全新的不良影響，而為了評測影響，就需要從頭開始重新做試驗。這對于交付工期，就變成了一個災(zāi)難。
而對于工廠里的運營者而言，由于人們傾向于相信質(zhì)量都是在這里被首次制造出來的，他們不得不背負(fù)著巨大的壓力，嚴(yán)防死守。恪守著統(tǒng)計控制和人機料法環(huán)的相互依賴，制造現(xiàn)場充滿了改善的期望。在這里，工匠精神被寄予厚望，它可能成為一面紅旗給予獎勵，也可能成為討伐的道德標(biāo)桿。疊羅漢是有趣的視覺游戲，但所有的重量都壓給了最下面的人。
處在面對顧客反饋的第一線，客戶服務(wù)首先面對的是人性的形形色色，其次才是產(chǎn)品。這些五花八門的顧客投訴（偶爾或許會碰上表揚的），都是穿著質(zhì)量制服而闖進(jìn)門來。顧客的投訴，對于企業(yè)而言，一般會看成是質(zhì)量問題。其實這是一種誤區(qū)，好的售后服務(wù)，會有非質(zhì)量思維，將有些問題做引導(dǎo)性處理，轉(zhuǎn)向非質(zhì)量的處理方式。例如，明明是交付延遲，是第三方物流運輸?shù)臏螅矔岊櫩筒环智嗉t皂白地扣在質(zhì)量的頭上。
而對于戰(zhàn)略管理者而言，要把戰(zhàn)略、使命這樣宏大的命題逐漸映射到質(zhì)量目標(biāo)上，其實是一種絕不輕松、需要專業(yè)訓(xùn)練但卻經(jīng)常被忽略的技能。管理者會因為這種對質(zhì)量的漠視，而受到隱蔽的懲罰：或者喪失市場占有率，或者丟失客戶忠誠度。而這些報復(fù)，不會立刻就來，他們姍姍來遲，遲到的報復(fù)，總是披著與質(zhì)量無關(guān)的外衣。或者反過來，即使是對質(zhì)量有著狂熱的追求，也并非公司不良管理的保護傘。
在所有的崗位中，財務(wù)人員是對質(zhì)量最斤斤計較的崗位。財務(wù)人員往往被視為質(zhì)量的殺手，他們是質(zhì)量鏈條上最令人不安的判官。財務(wù)的無知，很容易導(dǎo)致對任何質(zhì)量改進(jìn)提案的魯莽否決。但質(zhì)量改進(jìn)與財務(wù)成敗之間的因果關(guān)系，實在過于復(fù)雜和微弱。多個變量會交叉發(fā)生作用，但只有資金投入是最直接的，而作為它的保護人，財務(wù)人員當(dāng)然會據(jù)理力爭。有一種老舊的錯誤觀念，認(rèn)為“提高質(zhì)量意味著高昂的成本”。這一似是而非的理念很容易受到追捧，需要有更加準(zhǔn)確的表述。財務(wù)總監(jiān)，需要花費更多的時間，才能真正理解總質(zhì)量成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過改進(jìn)質(zhì)量的成本。提高質(zhì)量，會影響成本而不是增加成本。未能滿足客戶要求的成本、未準(zhǔn)時提供服務(wù)的成本，返工成本等等，這些都是不良質(zhì)量成本CoPQ。如果這個成本能夠進(jìn)行量化，會立刻得到所有管理層的關(guān)注。據(jù)朱蘭質(zhì)量研究院認(rèn)為，不良質(zhì)量成本CoPQ，將會占據(jù)所有成本費用中15%-30%的比例。
既然財務(wù)是一道難以攻破的南墻，不妨將質(zhì)量成本再掰碎一點。不良成本與質(zhì)量成本，需要做更仔細(xì)的區(qū)分。上世紀(jì)50年代，費根鮑姆提出質(zhì)量成本（CoPQ）概念。后來朱蘭等人都有加強定義。但是質(zhì)量成本并非企業(yè)成本，它只是其中的一部分，專指不良質(zhì)量有關(guān)的成本。如果質(zhì)量是指一塊純紅肉的里脊肉，那么五花肉中的白肉則可以看成是不良成本，需要剔除的部分。所以說，質(zhì)量成本，不是花費，而是損失的部分。因此準(zhǔn)確應(yīng)該叫做“不良質(zhì)量的成本”，它屬于管理成本，而非財務(wù)成本。可惜，手里只有砍刀的財務(wù)人員和傲慢求全的財務(wù)系統(tǒng)，往往都很難識破這一點。質(zhì)量這堂課，財務(wù)人員還真要單獨去補上。
即使是人力資源部門，也不能置身度外。質(zhì)量從本質(zhì)而言，是關(guān)于人的學(xué)問，這正是它最不可琢磨的地方。員工的情緒，會直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量。美國電話電報公司AT&T在上世紀(jì)20年代的電話制造公司，霍桑工廠誕生了著名的人際關(guān)系與行為科學(xué)：梅奧主義。梅奧教授發(fā)現(xiàn)了，人的情緒，也就是士氣與生產(chǎn)率有著直接的關(guān)系。負(fù)面情緒自不必說，會產(chǎn)生多種不良質(zhì)量，而積極的斗志，則會形成新的質(zhì)量追求。梅奧主義和只追求單調(diào)勞動的泰勒主義，是對立的二者，形成了日后整個管理學(xué)中兩座大的流派。對于質(zhì)量管理，也有著深刻的影響。
朱蘭認(rèn)為影響質(zhì)量的因素，分為兩種。一種是關(guān)鍵的少數(shù)，就像二八法則一樣，它們對于質(zhì)量突破，起到關(guān)鍵作用。但大多數(shù)因素，也不是如想象中的那樣，無關(guān)痛癢或者微不足道的。它被稱之為“有用的多數(shù)”，很多技改小項目、質(zhì)量小改善，都會帶來昂揚的士氣和和諧的團隊。它激發(fā)了一種競爭向上的催化酶作用，散在空氣中，悄悄地改變著人們的行為。上世紀(jì)80年代，愛德華等人發(fā)明的360度評估法，是一種增強視角的績效評價。它意在激發(fā)群體之間的交互評估，從而發(fā)現(xiàn)人的潛能。而質(zhì)量，可以成為一種重要的主題。
如此眾多的視角，還只是在一個公司的內(nèi)墻里。如果放眼墻外，還有更多的因素，會加入進(jìn)來。中國質(zhì)量專家韓福榮提出了“生態(tài)質(zhì)量”的概念，面向低碳經(jīng)濟，將產(chǎn)品對于環(huán)境的影響也一并考慮進(jìn)來。消費者的要求，被擴展到“相對攸關(guān)方滿意”，這是迎接生態(tài)型循環(huán)經(jīng)濟的到來。
據(jù)說2010年在華為“客戶滿意與質(zhì)量委員會”的月度例會上，輪值總裁曾經(jīng)提到過，“我們公司搞了這么多年的質(zhì)量管理，竟然在全公司上下沒有一個統(tǒng)一的質(zhì)量定義”。
質(zhì)量真是一只滑頭的龍，藏首藏尾。
陷阱，全面質(zhì)量管理
整體而言，質(zhì)量概念的演變有三個主要方向。第一個就是生產(chǎn)型的質(zhì)量，這是以“符合性”“一致性”為基礎(chǔ)，它重視規(guī)格、尺寸的符合性，相對比較靜態(tài)。第二個就是消費者型的含量，這是以“適用性”“滿足性”為基礎(chǔ)。這類質(zhì)量比較動態(tài)，需要格外重視改善。第三個是戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)追求領(lǐng)導(dǎo)型組織下的卓越績效，質(zhì)量與戰(zhàn)略更深地綁定在一起。這是一個可持續(xù)發(fā)展的方法。
一句話，質(zhì)量永遠(yuǎn)在變化。
如此看下來，還會有人試圖用一種規(guī)則、一個定義來挑戰(zhàn)質(zhì)量嗎？顯然的事實是，沒有一種質(zhì)量語言，是完美的。只有將質(zhì)量分解成不同的形狀、不同的語言，才能讓企業(yè)最后的質(zhì)量表現(xiàn)，跟初始設(shè)計的戰(zhàn)略一樣完美。
1992年美國9家大企業(yè)和商學(xué)院，聯(lián)合推出了“全面質(zhì)量”的定義，強調(diào)了三個關(guān)鍵詞：以人為中心的管理系統(tǒng)、不斷地降低成本、不斷提升顧客的滿意度。實際上這個概念很早就出現(xiàn)，費根鮑姆在1951就提出了全面質(zhì)量控制，而“二戰(zhàn)”后急于崛起的日本制造通盤引進(jìn)，并在戴明、朱蘭的幫助下，形成了“公司層面的全面質(zhì)量控制”，并最終形成了全面質(zhì)量管理。當(dāng)然TQM這個詞是1985年由美國海軍航空司令部最終確認(rèn)。人們已經(jīng)足夠意識到，“管理的質(zhì)量”和“對質(zhì)量的管理”，同等重要。人們開始用“大Q”（大質(zhì)量），來突出對所有組織過程的質(zhì)量的管理，它逐漸指向了一個組織的卓越績效；而“小q”（小質(zhì)量）來專門針對制造質(zhì)量的管理。二者結(jié)合起來， 豐富了全面質(zhì)量管理的含義。
“全面質(zhì)量管理TQM”在大張旗鼓的宣傳下，被許多美國公司作為質(zhì)量管理計劃大量引進(jìn)，但最后仍然有很多公司走向慘敗。如后來被麥道收購的道格拉斯飛機制造公司（當(dāng)然麥道后來又被波音收購，意外地堵塞了中國民用飛機的發(fā)展之路），而這正是TQM的狂熱追捧者。于是質(zhì)疑者紛至沓來，“TQM是一只不能在巖石上生長的日本的溫室花朵”。而反駁者則認(rèn)為，糟糕的管理而不是質(zhì)量管理的基本原則，是這些改革災(zāi)難的關(guān)鍵原因。
這種爭論，讓人們注意到，如果沒有戰(zhàn)略的注入，單純的TQM是不會成功的。美國歐文拉茲洛在《管理的新思維》中指出，“TQM關(guān)注的是今天，但不能有效地預(yù)測明天”。管理的重點不是維持，而是創(chuàng)新。因此，TQM不是各個部門之間的質(zhì)量改善計劃的疊加，從上而下的組織設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)力，才是勝負(fù)的關(guān)鍵手。于是，對于質(zhì)量的思考，被更多引向了企業(yè)的組織有效性和領(lǐng)導(dǎo)力。質(zhì)量管理，與組織的卓越績效（Performance Excellence）不可分割。好了，質(zhì)量這個球，終于被踢回到了董事會。
那么，手中接球的董事們，到底應(yīng)該采用什么樣的質(zhì)量框架，才能真正開球呢？
超Q：用戶的崛起
隨著大規(guī)模生產(chǎn)線規(guī)模定制的轉(zhuǎn)變，個性化需求日益明顯，質(zhì)量定義也在變化。例如質(zhì)量部強調(diào)的“符合性”，代表了一種客觀的質(zhì)量觀，是絕對質(zhì)量觀。而顧客滿意度，是以消費者為中心的主觀的質(zhì)量觀，是一個相對質(zhì)量觀。但這種劃分，都很難有一條明確的界限，都在向?qū)Ψ降倪吔鐫B透。
在這種情況下，引入一個超級質(zhì)量（超Q），強調(diào)下游用戶的沖擊，從而與強調(diào)制造過程的質(zhì)量小q、強調(diào)全公司的質(zhì)量大Q，同樣有一定的實用價值。超Q，意在提醒顧客端的變化，已經(jīng)成為不可回避的新勢力。
考慮顧客的需要，對于質(zhì)量并不是新的話題。早在1950年戴明去日本講質(zhì)量課的時候，第一張圖總是從“生產(chǎn)系統(tǒng)圖”開始，它羅列了從前端供貨、生產(chǎn)全過程，而最終止于消費者。顧客是生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分，戴明1982年撰寫的《轉(zhuǎn)危為安》明確了這一點。
然而，顧客真正能夠?qū)ιa(chǎn)系統(tǒng)有著巨大的破壞性作用，則還是最近幾年的事情。數(shù)字化技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓用戶的行為開始具有一些可怕的顛覆性力量。
在傳統(tǒng)的統(tǒng)計質(zhì)量控制中，必須有數(shù)量足夠的樣本例如至少50個，才能得出統(tǒng)計結(jié)論。然而在當(dāng)下多品種小批量的生產(chǎn)當(dāng)中，很多生產(chǎn)批量往往達(dá)不到50件。聯(lián)想電腦在合肥的聯(lián)寶工廠內(nèi)，每天能接到5000個訂單，85%的都是個性化，很多訂單都不到5臺。不到5臺，傳統(tǒng)控制圖和抽樣檢驗理論，基本無法勝任。
這還只是一個小問題。顧客變得越發(fā)難以琢磨，他們正在給傳統(tǒng)制造商施加壓力。新國貨現(xiàn)象，就是在看似紅海市場中，找到一片藍(lán)海。看上去，他們更像是重新定義了一個最普通的產(chǎn)品，強化“體驗因素”，重新定義了質(zhì)量。
2022虎年春晚上，嘉賓的桌子上再次出現(xiàn)了非常可樂，二十年前它曾經(jīng)信誓旦旦地挑戰(zhàn)可口可樂，但效果并不顯著。而來自一家籍籍無名的新國貨，正在給可口可樂形成了新的威脅。代表新生代口味的元氣森林，采用了一種全新的質(zhì)量戰(zhàn)略，給了可口可樂以不同凡響的沖擊。這個新一代國貨，最初也是根據(jù)傳統(tǒng)定位策略，對標(biāo)可口可樂的成本，但口味很難令人滿意。已經(jīng)生產(chǎn)價值500萬元的產(chǎn)品，全部都銷毀。定位理論不錯，但產(chǎn)品卻不靈。背后根本的原因，就是“用戶思維”不足。于是，元氣森林，決定重新修改方向，從用戶體驗開始。主持產(chǎn)品開發(fā)的人員，不考慮成本，只考慮好喝，做一款自己喜歡喝的飲料。在這種超級體驗的驅(qū)動下，元氣森林在行業(yè)率先采用了非常接近糖味的甜味劑。它的成本比傳統(tǒng)的阿斯巴甜要貴50倍，果汁氣泡的糖分99%都是來自果汁。體驗被放到統(tǒng)領(lǐng)的位置，而成本則被放在后面。所有產(chǎn)品在上市之前，產(chǎn)品人員和銷售人員都不知道產(chǎn)品成本是多少，直到上市之后的兩三個月，才有財務(wù)人員告訴他們成本和毛利。
這種以體驗質(zhì)量入手的戰(zhàn)略，讓元氣森林這種氣泡類飲料迅速成為現(xiàn)象級產(chǎn)品。它甚至對礦泉水的霸王：農(nóng)夫山泉也形成沖擊。農(nóng)夫山泉的對手，已經(jīng)不再是廝殺多年的娃哈哈，而是這些帶給用戶全新體驗的新角色。
體驗質(zhì)量在質(zhì)量維度里面，正在從微不足道的權(quán)重，上升到會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的角色，諾基亞手機的質(zhì)量，自然是精益求精，摔在地上也不會碎。但它在哪一天被用戶拋棄？用戶口味的變化，為何沒有能夠進(jìn)入到公司的戰(zhàn)略考量之中？質(zhì)量本來就是要用來滿足用戶的，為什么企業(yè)的產(chǎn)品策略沒有洞察到這一點？
如前所述，這正是全面質(zhì)量管理TQM被人詬病的地方。質(zhì)量原有的定義，依然是缺乏了前瞻性的支撐。
可以在小q和大Q的基礎(chǔ)上，繼續(xù)定義一個超Q（超級質(zhì)量），表明滿足用戶體驗產(chǎn)生喜悅感的程度。
圖1 超Q、大Q和小q
傳統(tǒng)的質(zhì)量、成本和交付的QCD三角形中，三者是同維度的平面。而現(xiàn)在由于有了新變量——用戶（End user）的加入，和成本、交付形成三足鼎立，并支撐了更高維度的質(zhì)量。它對企業(yè)最大的啟發(fā)是：Q要從傳統(tǒng)的質(zhì)量三角中站立起來，從平面走向立體。
圖2 超Q四面體模型
超Q作為一種新質(zhì)量思維，就是要讓來自用戶對于質(zhì)量的訴求，成為企業(yè)的尖刀戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)。超Q的四面體，正是對用戶崛起的呼應(yīng)。
在電動汽車領(lǐng)域成為單一車型的王者，上通五菱宏光Mini，也是一個反傳統(tǒng)質(zhì)量定義的現(xiàn)象級產(chǎn)品。它并沒有沿著超大續(xù)航里程的方向進(jìn)行無休止的競爭，相反的是，它主動收縮了續(xù)航的野心，將這輛車定義為第二輛車，對電池里程進(jìn)行了有克制的限制。作為一種極簡主義的車型代表，它重新定義了一輛車的標(biāo)簽。以往的標(biāo)簽往往是豪華車、A級車、平民車等階層之分，而現(xiàn)在它找到了不同階層的交集場景：接送孩子、短程上班。將定位好的用戶需求放進(jìn)來，重新設(shè)計一輛車，這正是超Q成為一種企業(yè)級的戰(zhàn)略表現(xiàn)。
而數(shù)字化技術(shù)，可以讓企業(yè)有更多的方法，與用戶形成深度接觸。更好的傾聽，讓超Q有了更多的連接性。
早鳥質(zhì)量：第一次就要大賣
如果說將質(zhì)量戰(zhàn)略，反應(yīng)了超Q作為領(lǐng)導(dǎo)者積極進(jìn)攻的一面，而變化多端的用戶，還需要超Q的防守戰(zhàn)術(shù)。
一個傳統(tǒng)產(chǎn)品的上市，是有一個經(jīng)典的模式。從廣告打先鋒開始到新品預(yù)告、發(fā)布預(yù)熱、小范圍鋪貨（暖身）、大批量鋪貨。這個過程，其實一方面在試探用戶反應(yīng)，一方面為工廠制造的產(chǎn)能爬坡，留下緩沖期。這種產(chǎn)能逐次放大的過程，給了現(xiàn)場工程師改善質(zhì)量，留下了喘息的機會。
然而，互聯(lián)網(wǎng)的銷售模式，尤其是最近幾年興起的直播電商，徹底改變了這一個套路。得益于蘋果手機培養(yǎng)出來的一批工藝品口味的消費者，整個電子行業(yè)都在發(fā)生如同快消品的傾向。手機，電腦，甚至電動汽車都有這樣的趨勢。在快節(jié)奏的快消費品模式下，消費品幾乎沒有預(yù)熱階段。“第一次就要大賣”，沒有試賣的機會。如果上來火爆不了，那這個產(chǎn)品也可能就永遠(yuǎn)火爆不了了。這就要求，最初質(zhì)量就做到最好，不能有太大的質(zhì)量瑕疵。一旦有首批用戶口碑導(dǎo)向差評，就會引起災(zāi)難性的雪崩式的連鎖反應(yīng)，根本就沒有機會讓產(chǎn)能爬坡。
這意味著，一個產(chǎn)品要在產(chǎn)能還沒有爬坡、工藝還沒有完全穩(wěn)定的時候，第一次亮相，質(zhì)量就要做到至善至美。這種現(xiàn)象可以稱之為“早鳥質(zhì)量”:質(zhì)量不再是全生命周期要考慮的事情，首批出貨的產(chǎn)品質(zhì)量需要采用一種非常規(guī)的方式來加嚴(yán)處理。同樣，直播電商往往會出現(xiàn)脈沖式銷量，垂直上升的訂單需求，需要企業(yè)去應(yīng)對“懸崖訂單”下的質(zhì)量。電商越發(fā)達(dá)，自媒體社區(qū)越活躍，早鳥質(zhì)量也容易出現(xiàn)。
早鳥質(zhì)量，無疑會增加成本，增加生產(chǎn)柔性的挑戰(zhàn)。這些都需要有靈活的超Q理念才能應(yīng)對。這些都與活躍的用戶有關(guān)。它們不再是模糊的背影，而是一支有可能是挑釁，也可能鐵粉的戰(zhàn)斗兵團。只有將用戶納入到整個企業(yè)戰(zhàn)略之中，才可能一路凱歌，避免無意之中的翻船。
小記：百年質(zhì)量天空
優(yōu)秀的企業(yè)，對于質(zhì)量會有階段性的更新。2015年任正非在華為公司質(zhì)量工作匯報會上認(rèn)為，華為的質(zhì)量仍然聚焦在產(chǎn)品、技術(shù)和工程質(zhì)量等領(lǐng)域。而質(zhì)量是一個更廣泛的概念，應(yīng)該要建立一個大質(zhì)量的管理體系。但是，一個企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略，并不能讓它基業(yè)常青，很多企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略會敗落在其他戰(zhàn)略的選擇上，例如即使是最優(yōu)秀的質(zhì)量戰(zhàn)略六西格瑪，也無法挽救GE在2019年之后的頹勢。如果質(zhì)量不能包含商業(yè)模式，那么當(dāng)行業(yè)轉(zhuǎn)向的時候，質(zhì)量往往是最后一個下船。無論是大質(zhì)量，還是小質(zhì)量都有著天生的內(nèi)斂性，而超Q可以解決一部分商業(yè)性的問題，讓質(zhì)量戰(zhàn)略有了創(chuàng)新的意味。
如此看來，多元化的質(zhì)量理論應(yīng)用看來是不可避免了。一個企業(yè)，或許需要單一的質(zhì)量框架，但是不能用單一的理論。推行質(zhì)量戰(zhàn)略，就像吃火鍋一樣，不能只吃一種菜。多元化的包容非常重要。在美國國家質(zhì)量獎的得獎企業(yè)之中，很多企業(yè)往往都不會只采用一種質(zhì)量哲學(xué)，而是采用多種方法來實現(xiàn)改進(jìn)。而質(zhì)量，從來不能只放在技術(shù)的盤子里去考量。質(zhì)量，天生就是一個技術(shù)與管理的雙拼飯。
現(xiàn)代質(zhì)量理論的根源，可以追溯到1875年前后的泰勒科學(xué)運動，它強調(diào)勞動的專業(yè)分工，改進(jìn)了操作的工種，從而讓質(zhì)量檢驗首次成為獨立的崗位。上世紀(jì)20年代，貝爾實驗室的工程師們找到了采用數(shù)學(xué)統(tǒng)計的方法，在制造過程中捕捉缺陷的產(chǎn)生。這兩個事件的影響，直到今天依然可以在工廠里看見它們倔強的影子。“二戰(zhàn)”期間，美國軍方部分地引領(lǐng)了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展。而從1950到1979年的30年間，基本上是日本制造在唱獨角戲。它在無人看好的情況下，靠著質(zhì)量贏得一個國家崛起的神話。到了上世紀(jì)80年代，失落的美國人導(dǎo)演了一場文化大戲，質(zhì)量的天空劃過最為璀璨的一幕，大師云集，來自美國和日本的質(zhì)量名家成為制造業(yè)最亮眼的明珠。而從上世紀(jì)90年代進(jìn)入全球貿(mào)易化開始，并以世紀(jì)之交中國加入WTO成為最重要的節(jié)點，質(zhì)量需要滿足異地制造這一全球大分工的特性。質(zhì)量被開始體系化，全球ISO質(zhì)量證書的認(rèn)證機構(gòu)變得風(fēng)風(fēng)火火也難免有些敷衍——批評者認(rèn)為它不過是一個及格標(biāo)準(zhǔn)而已。而質(zhì)量與卓越組織之間的關(guān)系也被深度綁定，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力會被更看重。美國國家質(zhì)量獎和中國質(zhì)量協(xié)會的“全國質(zhì)量獎”都體現(xiàn)了這一點。這期間，六西格瑪在全球最知名的CEO韋爾奇的大力推廣下，名揚四海。而進(jìn)一步面向新品開發(fā)質(zhì)量的六西格瑪設(shè)計，則成為質(zhì)量理論最后一次像樣的閃耀。質(zhì)量理論發(fā)展的動力，似乎有點衰竭了。中國有著全球最密集的工廠，而質(zhì)量理論一向是需要現(xiàn)場的洞察力，這難免讓人們對中國的質(zhì)量理論貢獻(xiàn)有所期待。最近五六年，德國工業(yè)4.0的理念引發(fā)了美國人對于質(zhì)量4.0的興趣，而以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、低廉的傳感器、多話而挑剔的顧客，使得數(shù)字時代的質(zhì)量又呈現(xiàn)了新的謎團，傳統(tǒng)質(zhì)量需要繼續(xù)修正。這也正常，一個質(zhì)量大師只要活得時間長，都不得不反復(fù)修正他此前說過的話。或許，這就是質(zhì)量大師一般壽命都很長的原因吧。
回顧百年質(zhì)量的發(fā)展歷史，群星閃過如云飛眼外，理論翻新如風(fēng)過耳際。但有一種印象則似乎穿越百年，很容易沉淀下來，那就是：質(zhì)量是企業(yè)家必不可少的項圈，要知道戴上去，最好不要摘下來。總經(jīng)理決定把質(zhì)量項圈，丟給質(zhì)量部的一剎那，往往正是懶政的開始。
質(zhì)量是一艘永遠(yuǎn)航行的船，間歇性停靠岸邊，有的貨品被拋出去，也有新的干貨不斷加入其中。即使再偉大的質(zhì)量大師，也不能用一種質(zhì)量理論體系包打天下。而質(zhì)量的主角——企業(yè)家，則需要適合企業(yè)的質(zhì)量框架，不必過于區(qū)分它們的差異性，而是更要尋找它們的共性。